Rahbarlik O'rnidan Ketish

Menejment yo‘nalishi asta-sekin bir joyda o’tirib ishlashni talab qila boshlaydi. Ish stolingizdan uzoqlashmoqchi bo‘lishingiz mumkin, lekin u sizni o‘ziga tortishda davom etadi. Har doim javob berilmagan elektron xatlar, bajarilishi kerak bo‘lgan ishlar bo‘ladi. Stolingizdan turganingizda ham, ehtimol boshqa joyga—majlis xonasiga—yana o‘tirish uchun ketayotgan bo’lasiz. Va siz, ehtimol, o‘sha xonani eng yaqin hamkasblaringiz bilan bo‘lishasiz—stollari siznikiga juda yaqin joylashgan odamlar bilan. Hatto, uy mushuklarining hududi ba’zi rahbarlarnikidan kattaroq. 

Bundan ham yomoni, stulning magnit tortish kuchi tobora kuchaymoqda. Pandemiya turli joylardagi odamlar bilan videoqo‘ng‘iroqlarni odatiy holga keltirdi: rahbarlar o‘z joyidan turmasdan ham xodimlarni butun dunyo bo‘ylab ko’rishi mumkin. Miqdoriy tahlil esa harakatsiz qolish uchun yana bir bahona. Ish holati haqida real vaqt rejimida axborot beruvchi panellar va ma’lumotlar rahbarlarga hatto o‘rnidan turmasdan ham vaziyatni nazorat qilish imkonini beradi.

Bu muammoning yechimi aniq, ammo shunchalik kam uchraydiki, hatto o’z nomiga ega: atrofda aylanib yoki piyoda yurib boshqarish (MBWA – Management by Wandering Around). Menejment bo‘yicha ekspert Tom Piters bu g‘oyani 1980-yillarda Robert Uoterman bilan birgalikda yozgan “In Search of Excellence” kitobida ommalashtirgan. U bu atamaga ilk bor Hewlett-Packard kompaniyasida duch kelgan: u yerda rahbarlar xodimlarning ish joylariga borib, norasmiy suhbatlar orqali ularning nima bilan shug‘ullanayotganini bilish odatiga ega edilar. Piters bu g‘oyani o’rganib chiqib, menejerlar haqiqiy ish jarayoni kechadigan joylarga borib, xodimlar bilan bevosita muloqot qilishi kerakligini ta'kidlagan. Bu holat hozir ham amal qiladi, ammo foydalari kafolatlanmagan.

Rahbarlik o‘rnidan turishning bir sababi ishtiyoqqa bog‘liq: ko‘pchilik xodimlar e’tiborni yoqtiradi. 2023-yilda Arizona shtat universiteti tadqiqotchisi Pablo Kasas-Arse va uning hamkasblari Lotin Amerikasidagi bank filiallarida qisqa, ruhlantiruvchi tashriflarning samaradorligini o‘rganishdi. Tadqiqot natijalariga ko‘ra, yangi bo‘lim rahbarining 79 ta filialga tashriflari savdo samaradorligini oshirgan. Hattoki tashrif kuni kelmasidan oldin ham ish faoliyati yaxshilana boshlagan. Bu o‘sish ayniqsa yuqori natijalarga ega bo‘lgan filiallarda yaqqol sezilgan.

Biroq bu o‘zgarishlar vaqtinchalik bo‘lib, bir necha hafta davom etgan, so‘ngra yo‘qola boshlagan. Va bu holatda ruhlantiruvchi ta’sir, hech shubhasiz, qisman bo‘lsa ham, tadqiqotdagi bo‘lim menejeri yangi ekanligi bilan izohlanadi. Yuqori lavozimdagilarni har doim ko‘rib tursangiz, ular unchalik ilhomlantiruvchi bo‘lib ko‘rinmay qolishi mumkin.

MBWAning asosiy foydalari menejerlarning “kichik qirollar”dek tushib kelishida emas, balki muammolarni aniqlash va hal qilish uchun oldingi saflarga muntazam tashrif buyurishda. Toyota bu borada taniqli misollardan biri bo‘lib, “genchi genbutsu” (borib o‘zing ko‘r) tamoyiliga amal qiladi. Bu yondashuv menejerlarni ishlab chiqarishdagi muammolarni shaxsan o‘rganishga undaydi. Toyota rahbarlari muntazam ravishda gemba (“haqiqiy joy”) yurishlarini amalga oshirib, yig‘ish liniyalarini shaxsan ko‘zdan kechiradilar va kompaniyaning kaizen (uzluksiz takomillashtirish) falsafasini mustahkamlashga harakat qilishadi.

Bunday fikrlash usuli ba’zan e’tiborni tortadigan darajada an’anaviy amaliyotlarga olib kelishi mumkin. Britaniyaning Derbi shahri yaqinidagi Toyota avtomobil zavodida hanuz ko‘p ma’lumotlar qog‘oz shaklida yetkaziladi; old oynalarni tashiyotgan avtonom robotlar afishkalar bilan qoplangan e’lon taxtalari yonidan sekin o‘tib boradi. U yerdagi menejerlar “raqamlashtirish huquqini qo‘lga kiritish” zarurligi haqida ta’sirli gapirishadi: ekranda ko‘rish mumkin bo‘lgan narsalar rahbarlar uchun zavod maydonidan uzoqroq turishga bahona bo‘lib qolishi mumkin.

Biroq, boshqaruvchilar ofis bo’ylab yurgani har doim ham ijobiy natijalar bermaydi. 2013-yilda Boston universiteti professori Anita Taker va Stenford universiteti professori Sara Singer tomonidan chop etilgan maqolada 19 ta Amerika kasalxonasida MBWA dasturining joriy etilishini o‘rganish haqida so’z yuritiliadi. Unga ko’ra, yuqori lavozimli menejerlar kasalxona bo‘ylab yurib, ish sifatini yanada yaxshilash uchun g‘oyalar to‘plagan joylarda hamshiralar, aksincha, ish samaradorligi yomonlashganini sezishgan.

Taker va Singerning fikrlariga ko’ra, muammolar kutilmalarning yuqorilab ketishi tufayli kelib chiqadi: rahbarlar xodimlardan muammolarni aniqlashni so‘rashadi, biroq ularni bartaraf etish uchun yetarlicha chora ko‘rishmaydi. Ish samaradorligi yaxshilangandek ko‘ringan holatlarda, bu asosan kasalxonalar osonroq hal qilinadigan muammolarga e’tibor qaratgani va rahbarlar ularni bartaraf etishga shaxsan mas’uliyat olgani bilan bog‘liq edi.

Demak, aylanib yurib boshqarish ham o‘z intizomini talab qiladi. MBWAni samarali amalga oshirish uchun menejerlar ongli ravishda ofisni tark etishga va ko‘rgan muammolarini hal qilishga vaqt ajratishga harakat qilishlari kerak. Bu hatto Zoom qo‘ng‘iroqlari va raqamli tahlillar davrida ham real voqea hududiga borib ko‘rishning o‘rnini bosa olmaydi.

Tarjimon: Sevinch Elmurodova Manba: The Economist